Management: Von Jägern und Gejagten

Die neuen Chefs von Schweizer Unternehmen beschäftigt im Moment vor allem ein Thema: Wer nicht gefressen werden will, muss sich selbst mit Übernahmen dagegen wehren. Doch das Beispiel von Feldschlösschen zeigt, dass von ausländischen Besitzern auch positive Impulse ausgehen können.

 

Ton Büchner, CEO von Sulzer: Für sein Unternehmem soll der neue Chef Akquisitionen tätigen, doch die Firma steht selbst auf dem Radar der Raider.

Sein erster Monat an der Spitze von Sulzer war kein Zuckerlecken. Sechs Wochen zuvor an der Generalversammlung in der Eulachhalle in Winterthur: Zwischen den alten Industriehaudegen wirkt er wie ein Jungmanager. Doch als Ton Büchner ans Mikrofon tritt und von Vertrauen, Zuverlässigkeit, der positiven Energie und der Ethik im Konzern spricht, wird deutlich, dass hier der neue Chef spricht. «Ich spüre vor dem Start eine gesunde Nervosität», sagt er anschliessend, «und das braucht es, wenn man eine solche Aufgabe übernimmt.»

Ton Büchner, 41 Jahre jung, ist seit dem 1. April verantwortlich für den weltweit tätigen 3-Milliarden-Konzern und dessen mehr als 10 000 Mitarbeiter. In den ersten Wochen bekam der gebürtige Holländer gleich die volle Last des Amtes zu spüren. Er musste kommunizieren, dass kein Angebot für Bodycote gemacht wurde, wo er die Verhandlungen leitete. Die Briten gaben sich zugeknöpft und waren nicht bereit, auf sein Gebot einzugehen. «Wir haben uns ganz klar eine Limite gesetzt, mehr waren wir nicht bereit zu zahlen», lautet die Begründung von Büchner. Die vermeintliche Niederlage ist zugleich ein Sieg. Sie zeigt, dass sich Büchner und Sulzer trotz vehementen Attacken nicht vom Kurs abbringen lassen.

Denn der Sulzer-Konzern ist nicht nur Jäger, sondern wird auch selbst gejagt. Der Russe Viktor Vekselberg und das österreichische Investorenduo Ronny Pecik und Georg Stumpf hatten sich heimlich an den Konzern angeschlichen und dann den Sack zugeschnürt. Mit aktiver Unterstützung der Zürcher Kantonalbank und der Deutschen Bank hielten sie am 20. April plötzlich fast einen Drittel des Konzerns mittels Aktien und Optionen. Im Zentrum des Sturms sassen Ton Büchner und sein Vorgänger Ulf Berg.

Ein bodenständiger Typ, der sich durchzusetzen weiss

Was zeichnet den gelernten Bauingenieur mit einem MBA der Lausanner Topkaderschmiede IMD aus, in solch hektischen Zeiten die Zügel in den Händen zu halten? Seine Kollegen geraten ob seinen Qualitäten ins Schwärmen. «Er ist ein bodenständiger Typ, der sich durchzusetzen weiss und der von seinen Mitarbeitern sehr geschätzt wird», sagt der neue Sulzer-Finanzchef Peter Meier. Das Sulzer-Management holte Büchner 1994 nach Winterthur in die Abteilung Planung und Firmenkäufe. Schon bald darauf erhielt er die Chance, das Büro in Schanghai auszubauen, wo er rasch zum Chef aufstieg. Büchner lebte insgesamt fast acht Jahre in Asien und versteht ziemlich gut Chinesisch.

Im Jahre 2000 kam er zurück in die Konzernzentrale in Winterthur. Dort wurde man auch in der Konzernleitung auf den ruhigen Schaffer aufmerksam. «Ich habe in meinem Leben wenige Manager wie ihn getroffen», sagt Leonardo Vanotti, der dieses Jahr sein Amt als Sulzer-Präsident abgab. «Er ist nicht vom Streben nach Macht getrieben. Aber er will die Herausforderung.» Vanotti behielt den jungen Manager im Auge. Vor drei Jahren erfolgte dann der erste grosse Karrieresprung. Büchner wurde zum Chef der kriselnden Division Sulzer Pumps ernannt. Er verlagerte die Produktion von Finnland und Nordamerika in die Billigländer China und Mexiko. 390 der 4600 Stellen mussten gestrichen werden. Heute trägt Sulzer Pumps die Hälfte zu Umsatz und Gewinn des Konzerns bei.

Als Leonardo Vanotti im vergangenen Herbst beschloss, zurückzutreten, und Konzernchef Ulf Berg ins Präsidium nachrückte, war den beiden bereits klar, wem sie die operative Führung in die Hände legen wollten. «Äusserlich zeigte er sich cool und gelassen, aber ich merkte schon, dass es bereits in ihm arbeitete», beschreibt Vanotti seine Reaktion an der entscheidenden Sitzung.

Auch Ulf Berg hält viel von seinem neuen Partner. Von einem Schleudersitz und einem schwierigen Erbe für Ton Büchner möchte er nicht sprechen: «Er hat immer eine Superleistung gezeigt und den grössten Beitrag zur Wertsteigerung in den letzten Jahren geleistet.» Zusammen müssen der Schweizer und der Holländer nun mit Vekselberg und Co. die Kurve kriegen. «Wichtig ist, dass mit Ton Büchner der richtige Mann an der Spitze des operativen Geschäfts steht», sagt Berg.

Thomas Amstutz, CEO Feldschlösschen: Der Konzern, den er führt, ist schon länger in ausländischen Händen. Amstutz findet, das sei für seine Brauereien ein Glücksfall.

Er ist einen Kopf grösser als die anderen, seine Stimme ist tiefer, der Händedruck fester und sein Lachen lauter. Thomas Amstutz ist kein Mann, der übersehen werden könnte. Der Chef von Feldschlösschen gibt sich auch alle Mühe, dass dem so ist. Innert kürzester Zeit krampfte sich der HSG-Absolvent und ehemalige NLA-Handballspieler die Karriereleiter hoch. Bereits mit 38 Jahren übernahm er die Führung der Traditionsbrauerei, nachdem er vorher einige Jahre in leitender Stellung bei Hero war. Seit bald zwei Jahren ist er verantwortlich für die Führung des grössten Bierkonzerns der Schweiz.

Der mittlerweile 40-jährige Manager hat keine einfache Aufgabe angetreten. Der Schweizer Biermarkt schrumpft tendenziell, der Anteil an ausländischen Billigbieren nimmt stetig zu, während sich die Brauereien mit einem Preiskampf das Leben schwer machen. Doch Amstutz lässt sich nicht beirren. «Schrumpfende Märkte sind die grösste Herausforderung für einen Manager. Es kann sich nur behaupten, wer innovativ ist», erklärt er mit breitem Berner Dialekt. Allfällige Zweifel wischt er mit einer Handbewegung weg.

Mit seinem Team hat sich der Feldschlösschen-Chef einige Massnahmen einfallen lassen. «Wir wollen uns nicht über den tiefen Preis, sondern über gute Serviceleistungen von der Konkurrenz abheben.» So können sich etwa Schweizer Gastronomen ihr Bier neuerdings mit dem Tankwagen anliefern lassen. Vor Ort wird es in einem gekühlten Tank aufbewahrt. Dies vereinfacht den Ausschank. Zudem hat Feldschlösschen wieder Wein ins Sortiment aufgenommen und zwei neue Aperitifs für Frauen lanciert.

Sein erstes ganzes Geschäftsjahr hat Thomas Amstutz gut gemeistert. Im vergangenen Jahr gelang es Feldschlösschen, den Umsatz im schwierigen Bier- und Mineralwassergeschäft um 1,1 Prozent zu steigern. Über die Rentabilität des seit sechs Jahren zum dänischen Carlsberg gehörenden Schweizer Unternehmens will er sich aber nicht äussern.

Im Alleingang wäre es schwierig geworden

Wenn er über die Zusammenarbeit mit dem Mutterhaus spricht, kommt er ins Schwärmen. «Das ist für uns ein grosses Glück. Alleine wäre es für Feldschlösschen schwierig geworden», sagt er. So ist es gelungen, die drei Brauereistandorte Rheinfelden, Freiburg und Sitten zu behalten. Innerhalb des Carlsberg-Konzerns ist die Schweiz das Kompetenzzentrum für alkoholfreies Bier geworden. Jedes sechste Bier geht bereits in den Export.

Wenn Amstutz in seinem Leben etwas anpackt, dann tut er es mit Überzeugung. Dies merkt auch seine Umgebung. Einmal in der Woche trifft er sich mit Kollegen zum Jass. Dort gibt es Bier mit Alkohol, aber nur von Feldschlösschen. «Als ich meine neue Stelle antrat, mussten wir die Beiz wechseln, weil ich den Wirt nicht umstimmen konnte», erzählt Amstutz schmunzelnd.

Stefan Loacker, Helvetia: In Österreich hat sich der neue Chef seine Sporen abverdient. Nun soll er den Konzern weiterentwickeln - auch mit Zukäufen.


Stefan Loacker ist es gewohnt, sich in St. Gallen gegen eine starke Konkurrenz durchzusetzen. Die erste Erfahrung mit dieser Stadt machte der gebürtige Vorarlberger, als er als 20-Jähriger zum Eintrittsexamen an der HSG antreten musste. «In einem riesigen Saal schwitzte ich mit sechshundert anderen Bewerbern um die Wette», erzählt der designierte Chef der Helvetia-Gruppe. Nur gerade achtzig Studenten aus dem Ausland erhielten einen Platz an der Kaderschmiede. Der heute 37-jährige Stefan Loacker gehörte zu ihnen. Siebzehn Jahre später sitzt der tadellos gekleidete zukünftige Chef der Helvetia in einem Zürcher Hotel und erzählt aus seinem Leben.

Erneut hat er sich in St. Gallen, wo die Helvetia direkt neben der HSG ihren Hauptsitz hat, durchgesetzt. Als der mit Abstand jüngste Chef in der Geschichte des Versicherungskonzerns übernimmt er im September die operative Verantwortung. «Diese Stadt ist meine Heimat geworden. Ich freue mich, nach fünf Jahren Wien in die Schweiz zurückzukehren», erzählt Loacker. Vor seinem Amtsantritt hatte die österreichische Tochter keine überzeugenden Resultate gebracht. Stefan Loacker gelang der Turnaround. In der Helvetia Österreich hat er sich definitiv die Sporen abverdient, zuerst als Finanzchef und dann als CEO. Unterdessen liefert die Gesellschaft Rekordergebnisse.

Stefan Loackers Weg in die Versicherungswelt war nicht vorgezeichnet. Seine Familie war im Textilgeschäft tätig. An der HSG interessierte er sich zuerst auch nicht sonderlich für diese Branche. Mehr fasziniert hatte ihn das Thema Risikomanagement, nicht zuletzt wegen des Reaktorunfalls in Tschernobyl und der Brandkatastrophe in Schweizerhalle. Seither hat ihn das Thema nicht mehr losgelassen. Nach dem Studium war er zuerst bei der Swiss Life, wo er am Börsengang mitarbeitete. Drei Jahre später holte ihn Helvetia-Chef Erich Walser als Assistent zu sich. Von ihm erhielt er die Chance, den Bereich Corporate Development aufzubauen, wo er an der strategischen Entwicklung der Gruppe arbeitete.

Die Augen offen für weitere Akquisitionen

Ziel ist es damals wie heute, profitabel zu wachsen. «Wir haben die Augen offen, was Akquisitionen betrifft, aber der Hauptakzent liegt auf Wachstum aus eigener Kraft», erklärt Stefan Loacker. Denn in seiner Branche ist der Übernahmemarkt im Moment nicht einfach. «Alle wollen kaufen, niemand will verkaufen», sagt er. Daneben gibt es immer wieder Gerüchte, dass sich die Helvetia mit einer Schweizer Konkurrentin zusammenschliessen oder von einer ausländischen Versicherung übernommen werden könnte. Doch Stefan Loacker winkt ab. «Gerüchte kommentieren wir nicht. Wir sind in einer sehr guten Verfassung und werden unseren erfolgreichen Weg auch in Zukunft fortsetzen.» So richtig ernst wird es für den neuen Chef von rund 4600 Mitarbeitern ab dem 1. September.

© ProLitteris / Lustenberger Marc / Cash; 16.05.2007; Nummer 20; Seite 12