Wenn der Chef zum Guru wird

Starke Firmenkulturen verlangen strikte Loyalität. Das bringt Kreativität und Kritik zum Ersticken. Novartis, Nestlé oder Lindt & Sprüngli sind alles erfolgreiche Schweizer Konzerne mit starker Kultur. Wer bei ihnen arbeiten will, wird sorgfältig ausgewählt und muss den Firmenwerten nachleben.

Novartis-Chef Daniel Vasella blieb an der Generalversammlung von letzter Woche standfest: «Ab und zu muss ein Unternehmenschef dem Zeitgeist widerstehen.» Immer wieder betonte er das Wir: «Wir benötigen keine Popularitätspreise.» Der allmächtige Vasella, «dr liebi Gott», wie er teils intern genannt wird, zeigte einmal mehr, wo es bei Novartis langgeht. Nicht nur beim Lohn und beim Doppelmandat. Mit der Vasella-Stadt, dem zwei Milliarden teuren Novartis-Campus in Basel, trimmt er die Novartis-Arbeitswelt nach seinem Gusto. Weltbekannte Architekten bauen «eine Stadt in der Stadt», ein «Novartopoly» (Basler Fasnacht) für die Mitarbeitenden mit Büros, Cafés, Restaurants, Post, Parks und weiteren Serviceangeboten wie einem Fitnesscenter.

Auch andere Schweizer Konzerne wie Nestlé oder Lindt & Sprüngli verfügen über eine starke Unternehmenskultur, die die Mitarbeitenden voll einbindet. Diese strikte Corporate Identity, die als Summe der Persönlichkeit, des Verhaltens, der Kommunikation und des Erscheinungsbilds eines Unternehmens gilt, geht einerseits auf das 1981 erschienene Buch «In Search of Excellence» zurück. Die beiden McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman hatten die Erfolgsfaktoren führender Unternehmen untersucht. Ergebnis: Die Mitarbeitenden sind neben Technik, Markt und Produktion der wichtigste Faktor. Seither sprechen Manager weltweit von Wert, Identität und Kultur von Unternehmen. Es tönt, als gehörten sie alle der gleichen Sekte an. Sie wollen nicht mehr nur Chefs, sondern Idole sein, die Werte vorleben.

Absoluter Erfolgswille eines Konzerns kann sektenhaft sein

Die Mitarbeitenden sollen mit Stolz zum Konzern gehören. Wie in einer Sekte verhallt Kritik meist ungehört. «Die Unternehmenskultur wird gefördert durch richtiges Rekrutieren, Schulen und auch Entlassen», erklärt Professor Norbert Thom von der Universität Bern. So muss ein Kandidat, der sich in Zürich für eine Stelle bei Google bewirbt, bis zu 24 Interviews über sich ergehen lassen. Wer als Sieger aus dem Selektionsprozess hervorgeht, wird am ersten Arbeitstag mit einem Kuchen belohnt. Danach folgt ein ausführliches Einführungsprogramm. Bei Lindt & Sprüngli in Kilchberg dauert dies bis zu zwei Wochen. Jeder neue Mitarbeiter erhält eine persönliche Einführung. «Dabei soll er in einer ersten Phase die Werte des Unternehmens kennenlernen und die Begeisterung spüren», sagt Lindt-&- Sprüngli-Sprecherin Sylvia Kälin.

In der Fachliteratur gibt es für solche Kurse den Begriff mentale Programmierung. Denn für den neuen Mitarbeiter bedeutet dies auch, einen Teil seiner Freiheit und Individualität für seine Firma zu opfern. Bei McKinsey heisst es etwa im Leitbild: zuerst der Kunde, dann die Firma und zum Schluss der Mitarbeiter. Diese Hierarchie gilt auch im Privatleben. Wer sich ihr nicht unterordnet, fliegt raus. Wie das Firmenleben zelebriert wird, hat mitunter etwas Religiöses oder Sektenhaftes. Folgende Aspekte sind typisch für eine Sekte: das Führerprinzip, das Wahrheitsmonopol, die Abschottung und die Ausbeutung ihrer Mitglieder.

Mag ein Chef wie Vasella noch als Guru durchgehen, passen die anderen Merkmale weniger. Oft wird das Beratungsunternehmen McKinsey mit einer Sekte verglichen: «Der Grund unsere Verschlossenheit ist unsere Verpflichtung zur Vertraulichkeit unseren Klienten gegenüber», sagt McKinsey-Schweiz-Chef Claudio Feser: «Aus diesem Grund erscheinen wir vermutlich in der Öffentlichkeit als verschworene Gesellschaft.» Der Sektenexperte Hugo Stamm sagt, dass die Mentalität des absoluten Erfolgswillens eines Unternehmens mit dem einzigen Ziel, mehr Umsatz, Gewinn und Effizienz zu erreichen, sektenhafte Züge annehmen könne. «Eine autoritäre Struktur allein und ein grosser Anpassungsdruck für die Mitarbeitenden machen aber noch keine Sekte aus.» Ein grosser Unterschied sei, dass kritische Mitarbeitende das sektenhafte System rasch erkennen würden und sich nicht indoktrinieren liessen.

Radikale Marketingseminare können sektenähnlich sein

Sektenähnlich seien vielmehr radikale, teils von externen Firmen angebotene Motivations-, Marketing- und Weiterbildungsseminare für Mitarbeiter, sagt Stamm: Da würden teils besondere Autoritätsrituale und Mutproben durchgeführt, um die Teilnehmer auf gemeinsame Ziele einzuschwören. «Das reicht vom Feuerlaufen bis zum Eseltreiber-Spiel, bei dem ein Teilnehmer auf allen Vieren durch den Seminarraum stolpern und alle Befehle des Treibers ausführen muss», sagt Stamm. Auch private Firmen von Scientologen, die in der Scientology-Unterorganisation Wise organisiert seien, böten Verkaufs- und Motivationskurse an, die sich teilweise an die Heilslehre des Scientology-Gründers Ron Hubbard anlehnten oder Kurselemente von Scientology enthielten.

In den USA, dem Mutterland von Konzernen mit strikter Corporate Identity, gibt es keine Sektendiskussion. Noch hat die meist rigorose Firmenkultur der US-Konzerne nicht ausgedient. «Amerikanische Angestellte geben ihre Freiheit an der Eingangstür ab», fasste es einst die «New York Times» treffend zusammen. «Sie überlassen die Hälfte ihrer Wachzeit, gelinde gesagt, einer Diktatur.» Tatsächlich gehört alles, was jemand innerhalb einer US-Firma tut, automatisch der Firma. Man hat sich der Firmenkultur fraglos unterzuordnen. Schutz gibt es nur gegen Diskriminierung. Goldman Sachs, bekannt für die strikte Firmenkultur, erwartet von den Bankern 70 bis 80 Arbeitsstunden die Woche. Findet jemand da noch Zeit, sich zu verlieben und zu heiraten, kriegt er fünf Tage Urlaub für die Flitterwochen. Solche Sonderleistungen untermauern die Firmenkultur. Zwar kosten sie, doch sie motivieren die Leute, binden sie an die Firma - und halten die Gewerkschaften fern. Als Pionier dieses Wohlfahrtskapitalismus gilt der Autohersteller Henry Ford. Ihm missfiel, dass er jährlich auf 100 Posten 300 neue Leute einstellen musste. Am 5. Januar 1914 führte er die 40-Stunden-Woche ein und erhöhte den Tageslohn.

Strikte Loyalität erstickt die Kritik und Kreativität

McKinsey beobachtet, dass Unternehmen, die über lange Zeitperioden erfolgreich sind, starke Identitäten und Kulturen haben. Wegen der gemeinsam getragenen Werten seien diese Firmen oft innovativer und besässen die Fähigkeit, Marktchancen besser zu nutzen.

Eine allzu hohe Gewichtung der Loyalität und Konformität ersticke aber die Kreativität, sagt Thom: «Wenn ein Unternehmen zur Sekte wird, ist es dem Untergang geweiht.» Das ist der Fall, wenn in Konzernen alle gleich denken und kritische Stimmen ungehört verhallen. Unternehmen müssen für Einflüsse von aussen offen sein. Erfolg macht träge und arrogant. Für Thom ist zentral: «Ein Konzern braucht verschiedenste Leute und vor allem auch solche, die sich getrauen, ihre Meinung zu sagen.» Die Swissair hat gezeigt, wie ein stolzer Konzern, in dem kritische Stimmen unerwünscht waren, sehr tief fallen kann.


Sechs Chefs, die für eine Unternehmenskultur stehen


Peter Brabeck Der heutige Chef macht mit seinen 39 Jahren im Konzern keine Ausnahme. Karriere macht bei Nestlé vor allem, wer lange dabei ist und sich loyal zeigt. Mit diesem Prinzip ist man in Vevey meist gut gefahren. Wo der Konzern davon abgewichen ist, erlitt man Schiffbruch (Nelly Wenger als Chefin von Nestlé Schweiz). Die Loyalität der Mitarbeiter sichert sich das Unternehmen mit guten Löhnen und Karrierechancen. Wer es wirklich geschafft hat bei Nestlé, der wird mit einem Büro mit Seesicht belohnt.

Ernst Tanner Die Produkte von Lindt & Sprüngli gibt es am Hauptsitz in Kilchberg fast an jeder Ecke zu naschen. Verbilligte Fitnessabos, eine gute Pensionskasse und Geschenke an Ostern und Weihnachten sind weitere Gründe, warum der Schokoladekonzern als Arbeitgeber sehr beliebt ist. Zudem geht Lindt-&-Sprüngli-Chef Ernst Tanner stets mit gutem Beispiel voran. Er verpasst bei Gesprächen keine Chance, sein Gegenüber auf die Vorzüge der Pralinés, Truffes und Schokoladekugeln aus seinem Haus aufmerksam zu machen.

Daniel Vasella Der gelernte Arzt hat seine Management-Ausbildung in den USA erhalten. Darum erstaunt es nicht, dass neben einem Corporate Jetport für die Firmenflugzeuge auch eine autoritäre Unternehmensstruktur mit «Dan» an der Spitze aufgebaut wurde. Ohne Vasella geht nichts. Wie ein Guru ist «Dan» im Zentrum des Konzerns. Und jetzt lässt er auch noch seine Stadt, den Campus Novartis, mit vielen neuen Bürobauten bauen. Das Design in den Büros ist fix. Da darf man keinen eigenen Papierkorb hinstellen.

Lloyd Blankfein Der Chef der amerikanischen Bank Goldman Sachs setzt auf Teamwork. Keine Firma an der Wall Street besitzt eine drakonischere Firmenkultur. «Wir haben keinen Platz für jene, die persönliches Interesse vor dasjenige der Firma oder der Kunden stellen», heisst eine der Prinzipien. Zudem werden die «höchsten ethischen Standards bei allem, auch im persönlichen Leben», erwartet. Die grenzenlose Aufopferung nehmen die Mitarbeitenden in Kauf: Goldman Sachs zahlt fürstlich hohe Boni für Partner.

Larry Page und Sergey Brin Im Januar ist Google von «Fortune» zum beliebtesten Arbeitgeber der USA gewählt worden. Zur Freude der Google-Gründer. Die Firma zahlt gut, gewährt lukrative Optionen, übernimmt die Krankenkasse - und hat eine Firmenkultur entwickelt, die so gar nicht nach Arbeit tönt. Kostenlos ist das Mittagessen in der Cafeteria, zubereitet aus biologisch gewachsenen Zutaten. Wer will, kann die Wäsche in Google-Waschmaschinen waschen und seinen Körper im firmeneigenen Fitnesscenter stählen.

Rob Walton Die Firmenkultur trieb den Handelsriesen Wal-Mart mit 1,6 Millionen Mitarbeitenden zum weltweit grössten privaten Arbeitgeber. Die zehn Regeln des verstorbenen Gründers Sam Walton hält Sohn Rob bei. «Verschreib dich dem Geschäft», heisst die Regel Nr. 1. «Kontrolliere die Kosten», lautet Nr. 9. Jeden Morgen wird das Personal beim «morning cheer» auf einen sparsamen Tag eingeschworen. Gemeinsam rufen sie «W-A-L-M-A-R-T», ein Ritual, mit dem das Personal auf uramerikanische Art die Firma verinnerlicht.

© ProLitteris / Lustenberger Marc / Cash; 15.03.2007; Nummer 11; Seite 12